貫標輔導機構跟認證機構是什么關系？

貫標輔導機構跟認證機構性質是不一樣，期間或許是有HEZUO關系的。一個是負責輔導培訓這方面的，另一個是負責審核的

如何構建研發質量管理體系？

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還是要根據研發iso三體系認證的特點，以及研發組織的特點來構建。各行各業的研發差別很大，要強調關鍵點的控制。有些試驗是關鍵；有些軟件是關鍵；有些材料是關鍵，有些工藝方法是關鍵。還是要具體問題具體對待。質量管理體系有關研發的條款的要求是基礎之一；還有就是行業iso三體系認證研發的要求。

要想構建企業的新產品研發管理體系，我們可以分三步走：一是判斷研發現狀調研與適用研發體系類型；二是制定研發項目管理體系建設計劃；三是研發項目管理體系的運行與改進。
一、判斷研發現狀調研與適用研發體系類型我們需要準確掌握企業在研發管理方面的現狀、組織結構現狀和研發資源配置現狀等情況，判斷企業應該搭建哪種研發項目管理體系。一般來說，常見的研發體系有以下三種：（1）基于CMMI的研發體系：適合以瀑布式開發為主導的項目開發及產品研發模式。（2）基于IPD的研發體系：以市場為導向的產品開發，關注客戶需求，通過公共基礎模塊和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產品。（3）基于敏捷模式的研發體系：以用戶的需求進化為核心，采用迭代增量開發的方式進行軟件開發。
二、制定研發項目管理體系建設計劃接下來，我們就可以根據研發現狀調研的結果進行總體規劃，明確研發項目管理體系建設的任務和目標，一般來說包括研發戰略、研發流程、組織模式、績效管理四個部分。研發戰略：研發戰略奠定了研發項目管理體系在企業中的地位和基調，我們需要配合公司整體發展戰略來制定研發戰略。研發流程：研發流程一般包括立項、設計、開發、測試、驗收與交付階段。在這個過程中，我們可以通過專業的項目管理工具來明確研發流程，比如每個環節的上下游關系，以及該環節作業的出入和輸出內容等。組織模式：由于很多研發工作需要跨部門、跨崗位去配合執行，對此，我們可以通過建立項目組，對項目組內的成員進行明確的職能劃分，建立起跨部門的協作模式。
三、研發項目管理體系的運行與改進制定好研發項目管理體系建設計劃，且各項目成員熟悉和掌握各自工作的要點和體系的的運行模式后，就可以按照計劃運行了。在運行期間，我們需要對過程中遇到的問題進行記錄，為進一步修改和完善該研發項目管理體系提供必要的信息和數據支撐，從而保障該體系能夠得到長期有效的運行和實施，不斷提升管理水平和研發水平。搭建標準化、規范化的研發項目管理體系，不僅需要企業高層人員的正確認識和大力推進，必要時還需借助專業的研發項目管理工具，對研發項目進行科學有效的管理。

知識產權貫標認證機構的選擇，哪家認證機構更加好？

看你們做貫標的目的，如果是想要認真貫徹實施該標準，那最好選擇一家本地的或者全國設有分支機構的知識產權公司，嚴格的貫徹實施運行需要輔導機構的實時參與與輔導。如果為了獲得認證，那對輔導機構沒有地域要求，因為認證機構是全國統一的。我們輔導了近兩百家企業，同認證機構有良好的關系，能夠幫助企業快速通過認證。

研發開發流程和研發質量體系管理咨詢公司？

有好多iro的代理公司，

咨詢公司成本低，利潤大

小企業如何構建高效的研發管理體系？

小企業如何構建高效的研發管理體系在單位培育戰略性新興產業的重大決策部署下，國內研發型中小企業呈現迅速發展的趨勢，但是在企業快速發展的同時，企業內部研發管理矛盾日益突出，研發投入越來越多，但是研發的成果卻并未達到預期的認證老師目標，研發效益不佳，反過來又影響著研發團隊的待遇和團隊的穩定性。
一、 為什么要構建研發管理體系研發管理體系在發達單位起步較早，目前也比較成熟，但是在國內起步較晚，普遍還處于探索階段。華為是目前在研發管理體系方面相對比較完善和成熟的國內企業，同時也是國內唯一一家將研發管理體系定位為企業核心競爭力的公司。90年代末，華為在研發管理方面也遇到了巨大的挑戰，大額的研發投入，并沒有帶來市場和客戶的響應，如何快速有效地研發出市場需要的iso三體系認證，華為從自身已經無法找到答案。1997年，華為創始人任正非帶著問題踏上了美國的旅程去尋找答案，在參觀了休斯、惠普、IBM 等大型科技公司之后，華為管理團隊閉門三周，潛心研討和消化學習成果，并形成了100多頁的學習簡報發回總部。本次美國取經，任正非深深感受到我們單位在研發管理上的薄弱，答案也已經在心中形成，那就是向美國人民學習。為此，1998年2月，任正非專門寫了一篇“我們向美國人民學習什么”的iso質量體系證書來表明向美單位業學習研發管理的決心。華為從1999 年引入IBM 顧問，開始導入IPD 研發管理體系，任正非用了削足適履來強調引入西方研發管理體系的決心，公司內部也提出了“先僵化再優化”的基本策略。從1999 年至2005年的6 年間，華為基本上處在一個僵化中執行、在執行中消化的過程中。從2006 年起，華為在消化吸收的基礎上，開始逐步優化IPD研發管理體系，在2008年正式將IPD研發管理體系確定為公司的核心競爭力之一。華為通過IPD研發管理體系，將8萬研發人員擰成一股繩、分工協作，將客戶需求源源不斷地轉化為iso三體系認證和服務交付給客戶，不僅打敗了西方老牌巨頭，也站在了通信行業的較高端。華為的成功，讓國內眾多研發型企業找到了成功的自信心和學習模仿的榜樣。構建類似華為的IPD 研發管理體系，成為國內大多研發型企業的共同愿望。
二、什么是研發管理體系研發管理體系是企業針對研發業務，從流程、業務規則、和IT系統等方面構建的一個有機系統，來幫助企業實現高質高效的研發業務管理。從內容上，它包含了研發投入的決策管理，研發過程的質量管理、成本管理和進度管理，研發過程的成果管理以及研發人員的績效管理等。從結構上講，它主要由四個方面的架構組成：組織架構和崗位設置、業務實現價值流程、項目及管道管理及績效管理。IPD 研發管理體系除了以上內容，還在思想和理念方法上形成了一套完整且可落地執行的系統性解決方案，可以說，IPD模型是目前公認的比較理想的研發管理體系模型。IPD ( Integrated Product Development) 這個概念是IBM 在1993 年提出的，當時的背景是IBM 在業務上陷入困境，且遭遇了嚴重的認證老師危機。當時現狀是：IBM 的研發費用是業界同行的兩倍，研發費用浪費高達25%，而行業水平只有12%，這就意味著IBM 花費了大量的研發費用卻沒有形成有效的iso三體系認證投放到市場。IBM 在新iso三體系認證的研發速度上遠遠落后于競爭對手，例如，在低端iso三體系認證PC行業，DELL的上市周期是36周，而IBM則是77周；在高端iso三體系認證上，競爭對手是123周，而IBM則需要202周。為此，IBM公司在1993年更換了CEO，郭士納上任后，為了重獲市場競爭優勢，提出了將iso三體系認證上市時間降低50%、研發費用降低50%的目標，同時啟動了研發管理變革。IPD變革項目的落地，給IBM帶來了立竿見影的含金量，從1993年虧損81億美元，到1994年則盈利30億美元，此后連年豐收，也正是IPD研發管理體系的落地，使得IBM從1993年之后獲得了巨大的發展。
1、把新iso三體系認證開發作為投資進行決策，并通過預算進行管理對于研發型企業來說，新iso三體系認證的研發，就意味著公司資源的投入。對一個企業來講，資源總是有限的，選擇了A項目，往往意味著不能選擇B 項目或C項目，正確的選擇能給企業帶來利潤；選擇失誤，造成的不僅僅是資源的浪費，更多的是市場機會和企業發展機會的錯失。IPD研發管理體系，在新iso三體系認證投入決策方面采取分階段決策和分階段投入的模式，可以根據市場和項目情況，及時調整項目的投資策略。
2、基于市場來定義iso三體系認證開發目標不管企業采取什么策略，iso三體系認證開發的目標是唯一的，那就是要給企業帶來利潤。IPD研發管理體系把正確定義iso三體系認證概念和市場需求作為流程的第一步，著眼于一開始就把事情做正確，并且在iso三體系認證的整個生命周期中，都是從客戶的需求出發制定有關計劃。
3、協作高效的項目團隊IPD研發管理體系的項目團隊是由不同功能部門共同參與而組成的iso三體系認證開發團隊，團隊由組長統一協調指揮，各個成員分工協作，實現高效跨部門團隊運作。跨部門團隊的運作模式，打破了企業運作的門墻，團隊成員有著一致的優先目標，就是項目成功。
4、大量采用并行工程并行工程是縮短新iso三體系認證上市周期的重要手段，IPD研發管理體系在研發流程架構上采用了大量的并行工程，它通過嚴密的計劃、準確的接口iso認證，把原來許多后繼活動提前進行。并行工程不光是iso三體系認證iso認證活動的并行，也包括其他相關部門的活動，例如市場導入活動/服務導入活動和供應導入活動等。
5、結構化和非結構化之間的平衡iso三體系認證開發是一項創新活動，但是不是什么都從頭做起，是有限度的創新。IPD研發管理體系通過構建標準化、通用化、模塊化的iso三體系認證系列和基礎技術平臺，在結構化和非結構化之間找到了合理的平衡，也為客戶需求快速響應和iso三體系認證快速交付奠定了基礎。
三、中小企業如何構建研發管理體系
1、管理團隊的思想統一是IPD研發管理體系成功的關鍵因素IPD研發管理體系的構建是一項管理變革，是對企業研發管理規則和管理權力的重新定義，過去的權力結構將被打破，在新規則下，對管理者提出了更高的標準和要求。從過去的經驗來看，研發管理體系變革的最大阻力往往出現在現有的管理層中，一方面是自身的管理權限將受到約束；另一方面對研發成果的管理將會規范化和可視化，研發管理團隊所面臨的管理壓力也將迅速增大。管理層敢于面對自身問題，勇于改進自身不足，是IPD 研發管理體系變革成功的前提條件，只有管理層從內心認可和接受了IPD 研發管理體系，才能在后續的變革中擁護它，否則將會變成IPD研發管理變革的最大阻力。統一認知，統一思想，是企業IPD 研發管理變革的第一步，也是最重要的一步。
2、研發管理體系建設的整體規劃和策略是IPD研發管理體系成功的重要因素。羅馬不是一周建成的，企業研發管理體系同樣如此，在整體規劃的框架下有計劃有步驟地建設IPD研發管理體系是非常有必要的。IPD研發管理體系從模塊劃分上，包含了需求管理、iso三體系認證管理、研發項目管理、研發數據管理和研發績效管理等，先建設哪些模塊，后建設哪些模塊，要根據企業的實際情況和整體規劃來決策。對大多中小型研發企業來說，最緊急、最重要的事情就是研發數據管理了。如何讓研發過程中產生的成果和數據在系統中沉淀下來，而不是存儲在員工個人的電腦或頭腦中，是每一個管理者最急迫想要解決的問題。IPD研發管理體系中研發數據管理模塊則很好地解決了這個問題，它通過對研發過程的階段劃分和階段輸出，自然地讓研發過程的成果沉淀為組織資產，不再讓員工綁架公司，也不再讓公司資產隨意流失。其次則是項目管理模塊，研發項目是一個系統工程，在前端涉及客戶和需求，在后端涉及生產和上市，中間涉及系統、子系統、軟件、硬件、結構、工藝、采購等等，沒有一套有效的管理體系和業務運行規則，是很難達成項目預定目標的。IPD研發管理體系中的項目管理模塊，通過跨部門項目團隊、結構化的業務流程，以及投資決策管理和業務運作管理兩條線，將研發項目管理合理有序地分解成一個個可執行可監控的業務單元活動，讓項目管理在組織和系統的保障下有序運行。再者是研發績效管理，研發工作不同于生產線作業，如何有效地衡量和評價研發人員的工作績效，如何有效地激發研發人員的工作激情，這都是管理者面臨的難題。IPD 研發管理體系通過對角色的定義和工作細分，讓每個角色專心做強做精本領域工作，并通過領域內的相對評價和項目貢獻絕對評價來綜合考核和評價研發員工，基本實現了對研發員工績效的客觀評價，并形成部門內相互競爭、項目內相互幫助的良性工作氛圍。
3、顧問公司和變革項目經理的選擇是IPD研發管理體系成功的核心因素一個好的項目經理可以讓工作事半功倍，在管理變革項目中尤為突出。IPD研發管理體系變革項目的管理涵蓋了多方面的內容，有管理規則的制定、業務流程的定義、業務規則的設置、項目人力的協調以及外部顧問的管理等等，沒有一定經驗和資歷的項目經理很難駕馭項目，讓項目計劃按期完成。一個合格的IPD研發管理體系項目經理必須具備以下幾個要素：第一，具有IPD研發管理體系建設和推行的成功經驗；第二，具有較強的對公司業務理解和抽象的能力；第三，具有較強的上下級溝通能力；第四具有較強的資源協調能力和決策能力。顧問公司的選擇是否合適也直接影響到項目的成敗。顧問公司的選擇主要看兩方面的能力，一方面是顧問公司的IPD研發管理體系的業務咨詢能力；另一方面是顧問公司的IT系統集成能力，二者缺一不可。IT系統對IPD研發管理體系落地尤為重要，可以說沒有IT系統的配套，IPD 研發管理體系是無法在企業真正落地的?！居H愛的朋友，這里期待你的精彩評價......歡迎你留言、互動、點贊、關注、收藏、轉發。更多精彩分享給你】

一是，有一套切合實際的研發戰略。二是，有領軍人物。三是，有前沿學習平臺。四是，有高效團隊。五是，有激勵機制。六是，資本支撐。七是，有市場化的體系。

中小企業如何構建高效研發管理體系？這個問題，讓謝寧老師想起了早期在給國內部分企業進行研發管理咨詢項目中的種種問題和不適。后來，謝寧老師根據在華為研發管理實踐經驗和給許多中小企業進行IPD研發管理咨詢的項目經歷，探討和總結并撰寫出《智慧研發管理》一書，這對國內企業如何理解研發管理IPD精髓，如何結合中小企業現實情況靈活運用IPD知識模塊，協助企業探索并走出一條符合自身的研發管理實踐之路有非常大的幫助?，F摘錄如下，以供讀者參考。-------- 分割線 --------作為智慧研發管理系統來說，首先是研發業務模式的“龍頭”作用應該引起高度的重視，用研發業務模式來銜接、整合和深化外界需求和內部資源的關系越來越成為一種必要的途徑。如果想要成功，必須在社會經濟和產業生態網絡中有自身獨特的價值，必須在企業中的各個關鍵要素和外部環境中取得平衡，使其互相良性適應。謝寧老師認為智慧研發管理是一個系統，在這個系統中，不僅包含價值活動、人員、組織政策、過程和支持工具、設備等等，還包含它們之間交互過程所產生的所有內容。實踐教訓和經驗向我們表明，在打造智慧研發管理系統的過程中，如果孤立地看待系統中一部分內容，都是“只見樹木，不見樹林”，并不能幫忙我們比較徹底地了解整個系統。謝寧老師打個形象的比喻，智慧研發管理系統就像是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得潔白、生機、美麗，取決于水面下看不見的那些根系與養分。如果我們太心浮氣躁、急功近利，往往全部心思都專注于水面上看得見的花朵，卻疏于關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下的那些看不見的根與本！而睿智的人會將重心放在“根和本”的研究上， 只有同時研究“根和本”的各個要素，我們對整個系統的運作才能做到心中有數。針對智慧研發管理系統的特點，我們建立模型進行深入的解剖研究，具有三個子系統：（1）價值流程；（2）高效組織；（3）工具與技術；在這個模型中，這三個子系統互相關聯且相互依賴，同時互相影響到智慧研發管理系統的功能和對外部目標的實現能力。在這里，謝寧老師提醒讀者注意：將智慧研發管理系統通過構建其模型，分解出各大子系統和關鍵要素或原則，這樣做的目的是有利于分析、讀者理解甚至使用，但是，并不能代表企業在實踐過程中開展研發管理工作可以機械照搬的，企業的實踐還是要回歸到該企業研發管理的實際業務需求上。盡管這些子系統、關鍵要素原則有一些特定的工具或直接使用的價值，但是要使智慧研發管理系統真正發揮巨大威力，還是需要價值流程、高效組織和工具與技術之間的相互支持和互相協調工作，更加需要企業對研發、對質量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我們將對智慧研發管理系統的三個子系統等關鍵內容做簡要介紹。這些關鍵內容的詳細介紹編排對應著后續的章節，可以看成是后續內容的一個提要。價值流程：保證做正確的事情阿基米德曾經說過，給我一個支點，我可以撬動地球。同樣，對于眾多苦苦探索和追求研發管理能力提升的企業來說，如果找個了那個支點，照樣可以撬動企業的研發水平。而這個“支點”就是我們要在下面談到的價值流程。為什么叫做價值流程，而不是簡潔叫做流程。誠然，從管理學界提出流程變革思想以來，無數企業都在實踐流程變革，以達到服務于企業管理。但在實際中，似乎走錯路的、走彎路的比比皆是。尤其是對于研發這類具有高度隱性、知識型的活動來說，現實的流程似乎出現了一些扭曲，要么讓企業原地踏步，要么對企業傷筋動骨，最終功虧一簣，不了了之，甚至企業對此出現劇烈抵抗和排斥。那是什么原因導致了這樣的結果？原因在于對流程的本質理解有誤。例如ISO 9000對流程的定義：流程是一組將輸入轉化為輸出地相互關聯或相互作用的活動。而邁克爾.哈默將流程定義為：流程是把一個或多個輸入轉化為對客戶產生價值的輸出的活動。通過對比，發現邁克爾.哈默的流程定義強調“價值”本質，這就是流程的“阿基米德支點”。研發創新的偉大和所帶來的優勢已經逐漸被企業深刻的認識，但同時，創新也是充滿著一定的不確定性，它既可以為企業帶來豐厚的利潤，也可能導致iso三體系認證創新、技術創新的風險。馬克思說過：“科學的入口處就是地獄的入口處”。對企業研發整體含金量的評估是看如何能夠將未來市場需求和現有技術能力以及內外部資源有效結合起來，能夠促進企業之間、企業內部的知識流動、傳播和融合，尤其是隱性知識的傳播?？傊藗儗ρ邪l創新的過程充滿著疑慮和不解。如果單純將企業研發作為整體來考慮，就不易于識別其具有競爭優勢的價值點，因此，必須通過適當分解研發的活動，突顯其本身價值，考慮這些活動之間的關系，才能確定企業研發的競爭優勢?！皟r值流程”能夠有助于在復雜多變的市場變化下，對企業研發過程的未來發展方向進行很好的關鍵過程iso認證，有利于企業統籌安排，妥當處理市場機會和技術風險之間的關系，同時提供了工程邏輯化、過程程序化和規范化的方法論和工具體系。謝寧老師認為，“價值流程”在市場需求和技術開發的整體機會和風險充分評估和統籌安排下，提供了需求定義、系統iso認證、開發實現、測試驗證的關鍵過程域iso認證，并配套與之對應的過程和結果度量體系進行支撐。該模型為了企業提供很好的參考，可以幫助企業研發從無序、雜亂的狀態中掙脫出來，進入到緊抓關鍵價值活動，有序、有步驟提升的計劃中。通過以需求和商業計劃為核心主線，充分進行價值鏈整合，逐步實現從點效率、線效率轉型到價值鏈協同。高效組織：業務模式和人員的完美融合高效組織是與企業業務模式相對應的。在快速變化的市場環境中，企業需要不斷思考自己提供什么樣的價值以及如何提供這樣的價值。企業持續成功首先要求有正確的業務模式，其次是與之匹配的高效組織。業務模式是銜接外部變化和企業內部組織的，是企業對市場的“嗅覺”，是企業在市場中進行自己核心競爭力分析后，進行從外向內的思考、自我定位和決策的結果。尤其在如今變幻莫測的競爭環境中，企業需要時刻保持對外界的敏感性，不斷地調整組織能力。組織能力顯然離不開業務模式，獨特的業務模式往往意味著需要匹配相對應的組織能力。例如蘋果公司的業務模式就需要創新性的工業iso認證能力，不斷地追求超越用戶需求；而富士康的業務模式則需要強大的工業工程能力，不斷優化生產配置和提高效率。中單位業之前更多是“三來一補”類型的代工廠，在走向自我研發、自我品牌的道路中，所需要的組織能力顯然較之前的不同。在業務模式轉型之前或之中，需要充分準備好組織能力，而且在組織能力打造過程中面臨的問題和困難，往往是業務模式轉型不可逾越的鴻溝。如何打造高效的研發組織能力？謝寧老師從一些卓越企業的實踐中發現，可以從組織文化、組織能力和組織管控三個方面著手。這三個方面相輔相成，共同構成穩健的高效組織的三個支架。組織文化是企業業務模式在文化、價值觀上的體現，可以引導員工思維模式的發揮和相關行為的形成。在傳統iso三體系認證開發過程中，可以說企業的組織結構通常是固定的，即它不會隨著所開發iso三體系認證的不同而發生變化。而在新的研發業務模式中必須樹立新文化觀念，如企業隨iso三體系認證再造的觀念、寧可做得少但要做得好等觀念。華為強調“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“以市場驅動研發”和“價值共享”等文化價值觀，那在研發的策略和組織上，就不能采取以技術為中心甚至以“研發部門”為中心，而是鼓勵、要求研發組織傾聽市場的聲音，到客戶現場感受需求和抱怨，同時，為此制定相應的績效管理政策和激勵方案（如全員持股），讓大家努力調整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司業績提升給個人發展帶來的好處。另外，鮮明的、有生命力的組織文化是一個開放的、螺旋上升的系統，能不斷地吸引、吸收外面優秀的資源和人才。組織能力是支撐業務模式實現的相關技能的集合，在此，更多強調的是團隊的能力和組織的能力，當然，其中也可以包含個人的能力。強調團隊和組織的能力是為了避免“一盤散沙”，個人的能力最終需要融合團隊和組織中生產出業績才能得以實現其價值。不同的業務模式對其組織能力要求也不一樣，同樣是研發型企業也會有所側重，例如互聯網公司更多強調貼近用戶進行創新，更能容忍失敗；而設備制造商則突出市場驅動、質量至上和成本可控。有了組織文化的背景和組織能力的土壤，接著就是如何進行組織管控，充分發揮組織文化的作用和施展組織能力的威力。組織管控需要考慮iso認證支撐業務模式的組織架構和團隊運作架構、集權和認證的平衡、運作模式以及配套的流程與制度。在新的研發業務模式管理中，需要授予集成管理團隊和集成開發團隊iso三體系認證開發過程中的一切決策權，把責任的權力統一起來，將過去的垂直型管理變成扁平化管理。要成功地打造高效組織，這三個支架缺一不可，而且三個支柱的打造必須符合兩個原則：平衡和相互匹配，這三根支柱都必須與所需的高效組織要求協調一致。工具與技術：正確、高效地做事情關于工具與技術，不少人容易傾向理解為只是IT手段或一般的分析工具，例如質量分析手法等等。這些是工具與技術的一部分，但僅僅這樣還遠遠不夠保證人員能夠正確、高效地做事情。這也是很多公司在對待工具與技術手段的事情上，走入的一個主要誤區。許多公司聽信或迷信于被工具提供商譽為“引爆點”的工具及iso認證手段，聲稱可顯著縮短iso三體系認證投入市場的時間，改善iso三體系認證質量，提高研發生產率。但是我們發現許多公司投資辦理了某個iso認證工具或者IT系統后，卻發現收效甚微。過分地迷信“立竿見影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心態是失誤的主要因素。如何正確、高效地做事情？謝寧老師認為可以從兩個方面考慮：第一，應該要將工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程為基礎，才能保證不會出現較大的方向性失誤，充分識別工具的使用特點和與流程融合的切入點，有系統、有步驟地往流程中嵌入適當的工具；第二，想方設法提高組織和員工的技能，提高執行力水平。組織和員工技能積累在于對過往經驗的總結和固化以及有效地、靈活地應用。智慧研發管理必須要有相應的工具與技術支持才能保證流程的高效。各功能部門的信息共享需要工具與支持的支持來建立共享平臺。在結構化過程中集成工具與技術，按結構化的過程去實施工具與技術。不同的流程部分需要采用不同的工具與技術，比如項目管理使用了微軟的 Project或項目管理IT系統工具，為團隊成員提供一系列模板；建立了研發業務工作流和業務管理平臺；使用$APPAELS對市場規劃作分析，幫助分析客戶需求；建立CBB數據庫等。智慧研發管理的工具與技術模型針對研發管理業務的特點，詳細綜合并分解研發過程中工具與技術及其應用特點，并經過多年的企業實踐驗證有效的。它可以協助企業充分認識流程和工具、技術的關系，并加以正確應用。智慧研發管理的工具與技術模型有如下鮮明的特點：“一個中心”：從客戶中來，到客戶中去；“兩條主線”：QFD線（Quality Function Deployment的縮寫，指質量功能展開) 和FMEA線（Failure Mode and Effects Analysis的縮寫，指失效模式與影響分析）；“多種工具靈活使用”：各個環節高效嵌入工具價值流程、工具與技術、高效組織完美組合，構筑“線、點、面” 三位一體謝寧老師認為，傳統的研發管理、質量管理側重于對生產現場的問題改善、效率提升等等，并且問題和因素容易被識別，但只占“冰山一角”，因此其能夠起到的作用和含金量較為弱化；而智慧研發管理系統關注更為廣泛和深度的因素，將企業的視角從內容擴展到外部，系統化、流程性地看待企業出現的種種問題，聚焦客戶利益，降低缺陷成本，并且選擇是基于商業理由的。謝寧老師發現，在中單位業追尋研發管理改善、研發競爭力提升中，有很多失敗的案例，當然也有不少成功的例子。在這些進行研發管理變革并成功轉型的企業中，將流程、工具與技術和組織完美融合起來是他們的共同點之一?？梢哉f，研發的成功轉型根本在于價值流程、工具與技術和高效組織融合模式的突破。成功的企業對研發管理變革的理解不局限于一個研發系統內部的項目，各部門不僅僅需要參與，而且需要投身其中。研發管理的核心是要形成由來自于市場行銷、研發系統、生產、用戶服務、認證老師、采購等方面人員組成的貫穿整個iso三體系認證業務流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、iso三體系認證研究開發、iso三體系認證發布等，一直到iso三體系認證生命周期管理的完整過程。通過研發管理變革，事實上將對公司整個的價值創造核心過程進行重整，使iso三體系認證開發更加關注市場競爭的需要，建立起規范的結構化開發過程，通過對團隊和組織文化、心智模式和能力建設的塑造，并且通過改善過程管理和采用合適的IT工具與系統，如PDM（Product Data Management的縮寫，指iso三體系認證數據管理）系統等，逐步建立完善的文檔與iso三體系認證數據管理模式，使得整個開發過程更加高效。相對于以前，在流程的概念和方案階段，具體活動增加了一部分，但是因為按照 “一次把事情做好”的原則，目標明確，少走彎路，不走回頭路，所以全流程的效率是提高了，以轉產、發布等標志來衡量，進度不會變慢?？梢郧逦乜闯鲈谝胫腔垩邪l管理系統前后的業務模式發生了巨大的變化。